Concur Technologiesはシアトル郊外に本社を置く出張・経費管理クラウドベンダーです。2010年10月に、その日本法人にあたる株式会社コンカーが設立されました。私は2011年から代表取締役社長を務めています。

おかげさまで、ここ数年は特に業績が好調で、売上は過去3年間で4.5倍になりました。2014年には39名だった従業員数も、現在は約170名です。オフィスが手狭になったため、2018年3月にGINZA SIXに移転。新拠点でConcur Labs Tokyoを設立し、AIやVRなどの技術を新しい出張体験の実現やワークスタイルの変革に役立てる研究を行っています。

2018年版 日本における「働きがいのある会社」ランキング（Great Place to Work® Institute Japan）では中規模部門（従業員100人以上、999人以下）第1位を獲得するなど、今でこそ、「働きがいのある会社づくり」に手ごたえを感じられるようになりましたが、私が代表に就任した2011年頃は、非常に混迷を極めていました。

心機一転、会社を立て直す覚悟で取り組んだのが「ビジョン合宿」です。2013年の合宿では、「コンカーグローバルのなかで、アメリカに次ぐ事業規模を実現しよう」「国内で最も働きがいのある企業をつくろう」と社員全員で誓いました。それから5年経った今、事業規模はアメリカに次ぐ第2位に。「働きがい」についても、GPTWの調査結果に見られるように、一定の目標を達成できました。

なぜ、私たちは5年前のビジョンを実現できたのか。それは、社員全員が「高め合う文化を実現する」という共通の目標を持ち、実現に向けて行動しているからだと考えています。

私たちが目指す「高め合う文化」とは、お互いに建設的なフィードバックをしあい、強みを伸ばしあうことが、当たり前のようにできる企業文化のことです。建設的なフィードバックは、感謝につながり、社員同士の信頼関係を強めます。反対に、改善点を口に出さず我慢していたら不満がたまりますし、フィードバックがないことは、成長機会を逸することにもつながります。だからこそ、さらなる成長を目指す企業には、フィードバックの文化が不可欠なのです。

私たちの合言葉は、「No Feedback, No Concur」。相手のために愛情を込めてフィードバックできる文化を、隅々まで浸透させていきたいと願っています。もちろん、社長である私も、社員たちから日々フィードバックを頂戴しています。つい先日、GPTWのプロジェクトチームとミーティングがあったのですが、ミーティング後にメンバーの一人から呼び出されて、「三村さんからディフェンシブな反応をされると、そこで議論が止まってしまうので、もっとメンバーの話を傾聴してください」というフィードバックを受け、まさに今、反省しているところです。

「高め合う文化」を実現するうえで重要なのは、社員がその目標に心の底から共感していることです。というのも、当社は設立時に傭兵的な採用をした結果、仕事や会社に対する想いがバラバラで一体感がなく、苦しんだ経験があります。そのため、いくらスキルが高くても、当社の文化に馴染まない人に関しては、採用を見送ることとしました。

今も採用活動にはかなりシビアに取り組んでいます。100名のエントリーで採用するのはわずか2名から3名。選考を厳しくしている分、母数が必要になるため、多くの転職エージェントとお付き合いしています。通常、我々と同程度の規模の会社の場合、4社から5社とお付き合いするのが平均的ですが、当社は40社です。とにかく候補者との接点を増やすことを優先して考えています。

さらに、経営戦略や経営課題、当社で働くことの魅力についてなどを、定期的にエージェントのみなさんに伝える機会を設けています。スライドシェアをつかって、「コンカーを職場に選ぶ理由」という資料をインターネット上に公開し、エージェントや転職希望者がいつでも当社の魅力に触れられる工夫もしています。

会社の目標を社員全員で達成するためには、できるだけ多くの情報をシェアすることも大切です。四半期に一度の全社会議では、財務状況をはじめ経営状況を丸裸にするかのように、細かいところまで共有しています。情報の粒度としては、ステークホルダーに会社の状況を説明する取締役会とほぼ同じか、内容によってはより詳細です。情報を社員に共有すればするほど、会社の目標が「自分ごと」になり、「自分がコンカーで働く理由」を経営戦略と結びつけ、目線を上げて活躍できるようになると考えています。

取り組みを通じて組織がどのように変化しているのか、定期的なモニタリングも行っています。当社がまだ30名程度だったころは、何か問題が発生した時、その都度当該の部門同士で話し合いをすれば解決できました。ところが、40名、50名、60名と組織が大きくなってくると、「あの部門は何を考えているのかわからない」という声が出てきてしまったのです。私にとって非常にショッキングな出来事であり、問題意識や不満を吸い上げる制度が必要だと痛感しました。

そこで、年1回、全社員に対して問題意識や不満についてアンケート調査を行い、必ず回答するように義務付けています。これまでにあがってきた社員からの問題定義は、一人当たり3件程度です。この取り組みをしていなかったら、一人当たり3件の問題が顕在化できなかったということになります。

「働きがいのある会社」調査は、自社の状況を客観的に把握できる貴重な機会であり、「会社の健康診断」という位置づけで捉えています。調査結果に基づき、取り組みのポイントを決めて、弱みを克服し、強みを伸ばすための活動に結びつけています。

例えば、ジョブグレード制をスタートし、年齢経験問わず、仕事のレベルに見合った報酬を支払うように調整した結果、「報酬」に関する項目のスコアがさらに伸びました。一方、「経営管理者層とのコミュニケーションのしやすさ」に関する項目は、会社組織が大きくなるにつれて、スコアが低下傾向にあることがわかったので、今後力を入れて対策する予定です。

会社の健康診断と同様に、個人のメンタルチェックも欠かせません。当社では「パルスチェック」と名付けて四半期に1回、10分程度で答えられるアンケートを実施しています。質問の内容としては、「仕事量は適切ですか？」「上司との雰囲気はどうですか？」などシンプルなものが中心です。それにハラスメントチェックの項目を追加しています。メンタルの問題は、気づいたときには手遅れというケースが少なくないため、危険な兆候が感じられたら、私が即座にフォローしに行ったり、カウンセリングが得意な人事担当者にケアしてもらったりしています。

部門の枠組みを越えた交流を促進するための取り組みとしては、「バディ活動」を展開しています。「バディ活動」とは、２か月に1度、部署や役職をランダムにシャッフルし、5〜6人のグループで交流イベントを企画するというものです。活動費を補助しており、社員たちはプロレスを観に行ったり、ダーツをしたり、サバイバルゲームをしたりと、それぞれ自由に楽しんでいます。

ランチタイムを活用した取り組みも盛んです。「タコランチ」は他部門の管理職と一般社員のランチのこと。「マメランチ」は、悩める新任のマネジャーとメンター役のランチのことです。いわゆるOne on Oneではなく、普段の業務から離れ、フランクな雰囲気で、気軽にコミュニケーションをとることによって、相談や連携をしやすくすることが狙いです。

こちらで紹介した取り組みはほんの一部です。まだまだ、私たちの目指す「高め合う文化」の実現は、道半ばだと感じています。今現在の会社の状況をあらゆる角度から見つめ直し、働きがいを高める取り組みを続けていくことで、「高め合う文化」を必ず実現させたいです。