iYell（イエール）株式会社 は2016年5月に設立された3年目の会社です。家を買いたいすべての人に最適な住宅ローンを提案する「住宅ローンの窓口」や住宅事業者や金融機関の住宅ローンに関する業務効率化を行うiYell住宅ローンプラットフォームを提供しています。代表の私は、「日本一住宅ローンに詳しい」と言われることもあり、国内最大手の住宅ローン専門金融機関であるアルヒ株式会社（旧SBIモーゲージ株式会社）で、最年少執行役員になった経験があります。「働きがいのある会社」調査では、2年連続で小規模部門のベストカンパニーに選出されました。今年度は5位。これは「社員ファースト経営」を貫いてきた成果だと考えています。

社員ファーストにこだわるのは、お客様第一主義を目指した結果、離職率が上がるケースを見たことがあるから。社員が辞めることで、引継ぎが発生し、結果としてお客様に迷惑をかけてしまいます。だから、まずは社員を幸せにしたいと考えるようになったのです。社員がワクワク、楽しく、笑顔で働いていたら、お客様を幸せにできると信じています。社員ファースト経営はまわりまわってお客様のためになるのです。

当社は2019年1月時点で、従業員数100名を突破しました。設立から2年8カ月で100名を超える企業は珍しいと言われています。しかも、1月時点では離職者がゼロでした。残念ながら退職した1名は新しい夢を叶えるために当社を離れていきましたが、今後も離職者の少ない経営を続けていくつもりです。

社員ファースト経営には付随的なメリットも出てきます。当社の場合、社員ファースト経営を行うことによって、社員が社員を呼ぶ会社になりました。現在、リファラル採用で入社した割合が55%。採用にかかる費用が少なく、しかも会社にあった人材を採用できるので、非常に経営効率が優れています。

一方で、採用する人材は厳選に厳選を重ねています。採用倍率は約100倍。仮に妥協して人を採用したあと、教育や研修でどうにかしようとするのは大変です。採用の時点で、当社のカルチャーにフィットする人を選ぶようにしています。

当社のカルチャーの基礎となるのは経営理念です。経営理念は全社員で決めて、徹底的に浸透させています。そもそも経営理念とは、どういうバリューを共有し、どういう行動規範に基づくのかという、企業活動の根底にあるもの。その決定プロセスに全社員が介在することによって、「自分たちのもの」になると考えています。ですから、当社は2カ月に一度、バリュー合宿をしています。

合宿という名前がついていますが、堅苦しいものではなく、例えば、社員旅行をしながらビジョンとミッションについていつもと違う角度から考えてみる、という感じのものです。「最高の住宅ローンとは何か」など、一つのテーマについて全員で考えています。そして、最後にプレゼンテーションの場を用意。このように、社員を経営理念の決定プロセスに参加させることで、「自分ごと」にしていくことが大事なのです。

社員の「目線を合わせる」ことも重要だと思います。当社も創業から3年が経ち、創業時の雰囲気を知らない社員が増え始めました。そのため、最初の志を共有するための「創業ストーリー」や、価値観を共有するための「バリューブック」という当社の教科書のような本を作っています。これらの経営理念共有を目的とした冊子には、私が朝礼で話した創業時の話や、大切にしたいバリュー、社外の講演で話したことなどが毎日のように書き加えられています。

経営理念の浸透を徹底するとともに、バリューを共有できる人材を集めるために、採用基準も明確にしています。採用基準はシンプルに「バリューの一致度」のみ。能力は不問です。採用ホームページも徹底的に作り込んでおり、バリューの一致度が低い場合はエントリーできない仕組みになっています。

平均すると月3～4人採用しており、同じ月に同期として入社できるように工夫しています。新卒採用の同期はお互いを励まし合う特別な存在として関係が続きますが、中途の場合はそれがありません。当社の場合は年齢や経験が違えども、同じ月に入った同期という心強い存在がいる、というわけです。同期の親睦を深める目的で、同期で集まる「同期会」の費用は会社が負担しています。

採用を目的とした会社説明会では会社紹介のムービーを放映していますが、事業の話は一切出てきません。内容は当社のバリューや福利厚生、企業文化などについてです。そのため、学生から「御社は何をする会社ですか」という質問がくるほど。そこで初めて事業の話をしています。もしかしたら当社はいつか住宅ローンと関係ない会社になるかもしれません。しかしながら、会社の中心は人であることに変わりはないでしょう。だから、企業文化をつくることに力を入れているのです。

私の業務の大半は、企業文化醸成につながることです。事業は社員に任せて、定期的に報告を受けたり、必要に応じて訪問や会食に出席したりしています。文化醸成につながる取り組みとしては、入社時のバリュー研修に始まり、毎日のランチ会、定期的に行う面談などがあります。

さらに、私は月に一度、新しい福利厚生などの制度をつくると約束しています。これまでも「パパ産休」「住宅ローン補助」「フリードリンク」など、社員の声をもとにして、社員想いの福利厚生をつくってきました。制度をつくる際には、「働きやすさ」と「やりがい」の2つの視点を意識しています。たとえば、「働きやすさ」を高めるための制度としては、部活動や社員旅行をはじめ、家族と会うための有給取得を奨励し、交通費も支給する「ホームカミングサポート」などさまざま。「やりがい」を高めるためのものとしては、社員の背中を押す「チャレンジ応援制度」や、マネジメントに挑戦する前段階として必要なことを学び、経験できる「マネジメント登竜門制度」などがあります。

また、当社には事業推進を目的とする事業幹部のメンバーと、文化づくりを目的とする文化幹部というメンバーがいます。事業幹部と文化幹部の力関係としては並列。事業幹部と文化幹部がお互い切磋琢磨し、事業・文化ともに優れた組織づくりを目指しています。

ご紹介してきた通り、当社は働きがいを高めるために、さまざまな取り組みを展開してきました。最近嬉しかったのは、GWの最終日に、ある社員が「早く明日にならないかな」と、社員みんなが見られるところに投稿したこと。これまでやってきたことは間違いではなかったと、手ごたえを感じました。私たちが取り組みを通じて目指しているのは、「働きやすさ」と「やりがい」を兼ね備えた「日本一ちょうどいいベンチャー企業」。そこに向けて、客観的な現状分析をしながら近づいていくために「働きがいのある会社」調査を活用しながら、企業文化づくりを推進し、「働きがいのある会社ランキング1位」を実現します。そして、当社の社員ファーストの経営手法が日本のみならず、世界の見本になっていけるように取り組みを続けていきたいですね。