株式会社JSOLは、ITコンサルティングからシステム開発、システムの運用・保守、データセンター、パッケージ開発などを行っています。働き方改革に本格的に取り組みはじめたのは2014年から2015年にかけて。その当時、売上と利益を確保するためには、ある程度の長時間労働は仕方がないという社内風土でしたが、2015年からは「長時間労働は重要経営課題である」と労働時間削減に向けて明確に舵をきりました。各事業部門でモニタリングし、長時間労働が発覚した場合は、原因究明と対策がなされたのです。2015年には、残業時間が平均45時間を超える長時間労働者が前年の約1/4になりました。

そのころ、親会社であるNTTデータグループの社員満足度調査に参加したところ、総合的な満足度はほとんど変わらず微増程度。それでもグループ全体の平均を下回るような状況。振り返れば、社員の視点なしに管理することで残業時間を減らそうとしたことにも問題があったのだと思います。社員満足度調査はグループ内で実施しているため、グループ外の他社と比較できません。また、マーケットの変化に対応する俊敏性や挑戦を生み出す意味でも、「働きやすさ」だけではなく「働きがい」の指標に注目すべきと考え、GPTWの「働きがいのある会社調査」に参加しました。

初回の結果は、ベストカンパニーに大きく及ばない状態。特に改善すべきは、会社に対する「誇り」と職場の「連帯感」でした。2016年に当社の弱点を克服する方針を打ち出し、トップが全社員に号令を出しました。「JSOLには他責のカルチャーがある。会社が助けてくれない、上司が助けてくれない…くれない族が多すぎる。一方で、誠実な社員、多様な実績は大きな強みである。自分たちの強みを活かし、デジタル化時代に挑戦していこう」というメッセージです。これ以降、社員から経営に対して自発的な提言が出始めました。社員が主体的に働きがいのある会社づくりに参加したことが、今回の働き方改革のポイントです。

働きがい向上の施策は、まず啓発活動からスタートしました。手始めに、頭の固い事業部長や役員を集めた合宿や、部長向けの働きがいのある職場づくり研修（JOURNEY!）を行いました。上に立つ人たちが頭を切り替えたところで、今度は組織ごとに働きがい向上を目的とする施策に取り組み、各組織の取り組みを発表することで、切磋琢磨する流れをつくりました。

会社主催のオフサイトミーティングやマネージャーディスカッションは社長が先頭に立ち、組織づくりに対する当事者意識を高める工夫をしました。経営陣と対話できるオフサイトミーティングでは、最初に自社あるいはセクションのいいところを話し合いました。話し合いでは、まず褒めることが重要です。良い部分に関しては「もっとよくするためにはどうすればいいか」というポジティブな思考で考えられるからです。その上で、社長に進言できるところに価値があります。トップがしっかりと耳を傾けてくれるという認識が、社員の間に広がりました。

社員のモチベーション向上には、社員が若手に対するビジョン浸透を目的として主催した「ビジョン座談会」も寄与しています。自分たちがビジョンを実現させるためにどんな取り組みを展開するのかを考えるものです。また、JSOLのビジョンを浸透させるための動画も作成しました。社長や常務、役員も参加し、数百名の社員が参加しています。

会社への「誇り」の醸成につながったのは、プログラミングを地域の子どもたちに教えるCSR活動。これは社員発のアイディアがカタチになったものです。最初は本社のある中央区晴海近辺の小学校の生徒を集めて、児童館などで開催していました。非常に好評で、現在では、関東はもちろん、関西の小学生向けにも実施しています。

業務に直結するところでは、社内で誰に聞いたらいいかわからずに困る社員が気兼ねなく投稿できるJ-BOXという相談箱を作りました。これは質問を投げかけられるだけでなく、社員の指摘による業務改善にも活用されています。さらにRPAやロボット等新しいテクノロジーへの挑戦を通じた業務改善にも社員が自主的に取組み、成果を出してきています。

社員の挑戦を支えるために、各部門にイノベーションを推進するチームもつくりました。コストは本社が負担することとし、新しいチャレンジを促しています。ここから生まれた新しいビジネスを、10億円規模に育てることが目標です。また、日本だけではなく、海外のベンチャーや教育機関との提携もスタート。現在はシンガポール、イスラエル、アメリカ、韓国などの企業やアカデミーとの連携が始まっています。

業務の効率化も進めています。権限を現場に委譲したり、肥大化していたワークフローの簡素化やシステムの連携を見なおしたりすることで、無駄な工数を大きく削減しました。さらに、WEB会議を活用することで、出張などのコストや移動時間を大幅にカットしました。

人事制度の取り組みとしては、代休を事前取得可能に。以前は休日出勤後に休む決まりでしたが、働き方の柔軟性を向上させるために変更しました。また、有給休暇を全日休、半休に加えて時間単位で取得できるようにしました。特に育児中の社員は、時間の融通が利くため喜んでいます。加えて、フレックスタイム制では従来の10時から15時までのコアタイムを廃止し、より柔軟に働けるようにしました。もちろん、これらの仕組みは職場の社員間の助け合いがあるからできることです。

所定労働時間も7時間30分まで短縮。これまでの長時間労働の削減から視点を変え、2019年までに、総労働時間を2000時間まで減らすことを目標に掲げました。2018年は2062時間の目標に対し、実績は2045時間ということで目標をクリアしています。

東京本社のある中央区晴海では、オリンピック・パラリンピックの選手村がつくられているため、2020年には出社規制がかかる可能性があります。出社規制がかかっても、自宅で会社にいるのと同じように働ける環境を目指して、社員のみならずパートナーの環境づくりも進めています。

これらの取り組みの成果が少しずつ見られるようになり、GPTWのスコアも順調に向上しています。取り組みを続けていく中で社員の意識が変わることによって、各種制度や仕掛けが上手く機能するようになりました。これからも社員と経営の両方に働きかけながら、社員が誇りを持てる企業、お客様の真のパートナーと思われる企業にすべく改革を進めていきたいと思っています。