岡元 利奈子　昨今進められている働き方改革では、長時間労働の是正にスポットが当たりがちです。ゴールを忘れ、働く時間や場所の自由化という、取り組みやすい外形的なところだけ着手するのでは本末転倒だと思います。「働き方」や「働きがい」の内実を改めなければ、真の働き方改革になりません。山本先生はどうお考えですか？

山本 寛　障がいのある人や外国人など、どのような人にとっても働きやすいということを考えると、労働時間の削減は一つの正解だとは思うのですが、それだけでは不十分です。働く時間が短くなったから労働生産性が上がるというものではありません。仕事の内容的側面としての働きがいを高めないと、働きやすさだけでは企業の活性化につながらないのです。企業力を高める要素として、ヒト、モノ、カネ、情報の4つを考えることが大事ですが、その中でも特に人的資源に注目する必要があるでしょう。

岡元　人的資源ということでは、かつて日本はみんなが仕事人間で一生懸命に働くというイメージでした。しかしながら、“仕事に夢中になる”、“面白がって熱中して仕事に取り組む”という人が減っていると言われています。どうしてこんなことになったのでしょうか？

山本　かつては年功序列が支配的で、一つの会社で長く働く人が昇進していきました。男性は家事をすべて妻に任せるという前提で、上司や先輩の背中を追いかけてがんばることができました。しかし、バブル崩壊後のリストラにより、会社に対する信頼は損なわれました。失われた10年が20年になり、GDPの順位も下がり、経済も先細りするなかで働いています。自社の経営者や上司を見ても、欧米のように強いリーダー像は見つけられません。なかにはハイパフォーマーはいますが、安定は求めるが、積極的に自分で仕事を開発したり、リーダーシップを発揮したりする人は少なく、エンゲージメントを国際比較すると日本は低くなってしまうのです。

山本　人が働きがいを感じ続けるのは難しく、ぶら下がり、中だるみは必ず生じます。企業はいろいろな、マネジメント施策を導入して常に新しい刺激を従業員に与えることが必要です。1つめが、従業員をきちんと承認する「レコグニション・マネジメント」。2つめに、上司と部下が定期的に面談する「1on1ミーティング」。3つめが「キャリア自律」を重視した諸制度です。仕事の自律に加えて、将来のキャリアについても自律的にやっていける制度が必要でしょう。職種別採用、人材公募制度、副業解禁、出戻り採用も検討すべきです。出戻り採用は、行った会社と比較して戻ってきているのでエンゲージメントも高い。4つめが、「能力開発」です。能力開発の方向には、広さ、深さ、可視性の3種類があります。広さでいうと、異業種交流研修、カフェテリア・プラン、マルチタスクが有効です。深さでは、教育訓練休暇、教育訓練短時間制度の導入だと思います。また、AIに自分の仕事を取られないために、メンタリングも使えます。自分のやったことをメンターがどう評価してくれるかが、仕事の能力を深めるのにつながります。最後の可視化は、スキルの見える化です。仕事遂行能力を上げ、さまざまなところで応用できるはずです。