社員のやりがい向上が業績アップに直結する
これからの働きがいマネジメント

2019.03.25

talk_190325no2_main.jpg

「働き方改革」で働きやすさは高まったが、逆に社員のやりがいや満足度が下がってしまった企業も多い。外形的な改革ではなく、豊かな人生や豊かな価値の実現を最優先にすることが大切だ。それを再構築するためには、一人ひとりに傾聴しコミュニケーションができる管理職の役割が大きい。これからの働きがいマネジメントについて語り合った。(文中敬称略/ファシリテーターは日経BP総研フェロー 麓 幸子)

前編はこちら

「働きやすさ」と「やりがい」の両軸が業績アップにつながる

talk_190325no2_01.jpg岡元 GPTWジャパンでは「働きやすさ」と「やりがい」の高低によって、職場を4つに分類して命名しています。

talk_190325no2_02.png

これに基づいて考えると、「働き方改革」はDからCへと働きやすさを追求するものなので、実はぬるま湯の職場になるだけなんです。「働きやすさ」に加えて「やりがい」が不可欠で、これも同時に高めていかないと「A いきいき職場」にはなりません。

これらが会社の業績と関係あるのかを分析したところ、対前年比で売り上げの伸び率が最も高かったのはこの「A いきいき職場」でした。

佐藤 それは興味深い結果ですね。実際、「働き方改革」で残業は減ったけれども、仕事の満足度は低下した企業もあります。残業が減ったことで収入が減り、さらに「仕事が好きなのに」「もっと仕事を覚えたいのに」といった不満などが背景にあるのでしょう。

本来、残業が減れば、自分が使える時間が増えるのだから、本人にとっても家族にとってもいいことです。しかし、海外と違って日本人の多くは、やりたいことが仕事以外にないんですね(笑)。「働き方改革で創出された時間を、自分の生活や人生を豊かにするために使おう」と思えない人たちがいます。ここが日本の難しいところです。

岡元 確かに、日本人はプライベートや人生を積極的に楽しむことが苦手ですね。仕事以外でやりたいことがないから、仕事の時間を削っても満足度はあがらないというケースもありそうです。

また、あるいは、何の時間を削るべきなのかという議論がなされないまま、強引に総労働時間を削減した結果、同僚たちと仕事の価値やお客様について語り合っていた時間が減り、「自分たちが楽しいと思える瞬間を会社が奪ってしまった」という声も聞こえてきます。本質的に残すべきことは何なのかということをはっきりさせずに、労働時間や報酬など外形的な改革ばかりになってしまった結果です。

talk_190325no2_03.jpg佐藤 働きがいを減らさないような「働き方改革」が必要です。

岡元 まさにそうなんです。「やりがい」を考えずに、形だけの「働き方改革」に取り組んでいる企業は失敗例が目立ちます。佐藤先生もおっしゃったように、豊かな人生や会社のビジョンを実現するための一方策として「よりよい働き方に変えよう」と取り組んだ会社は比較的うまくいっています。順番が逆なんですね。

佐藤 ビジネスモデルの観点から言っても、残業も含め時間をかけた働き方で成り立っている、あるいは競争基盤が長時間労働にあるようなビジネスモデルは、すぐに変えなければなりません。むしろ限られた時間で質の高い仕事をして競争力を高める方向に軌道修正すべきです。

例えば、あるソフトウエア開発会社では、従来の「人月」という時間での仕事から脱却を目指しています。残業すればした分だけ取引先に請求できるので、残業を減らすインセンティブが働かなかったんです。「人月仕事のビジネスモデルから脱却しよう」という社長の決断で、開発にかけた時間ではなく、「こういうソフトを開発したからこれだけ請求する」という付加価値を重視する方向に変えました。利益率重視にすることで、労働時間短縮と売り上げアップを両立させたわけです。自分の会社はどの道を行くのか、経営トップの判断が問われます。

ミッション経営をはばむ忖度マネジメント

talk_190325no2_04.jpg岡元 「働きがいのある会社」は、ミッションやビジョンが明確で、働く意味や仕事の意味が単なるお題目ではなくきちんと一人ひとりの日常の仕事に落とし込まれています。

佐藤 「何のために働くのか」で言えば、重要なのは「会社が目指すもの」と「自分がやりたいこと」が合致しているということです。

もう1つ大事なのはダイバーシティの観点で、多様な価値観を持った人をいかにまとめるかです。そのためには、「うちの会社はここを目指します」というミッションをトップが明示することが大切です。多様な価値観を受容するダイバーシティ経営のためには、共通理解のある「ミッション経営」でなければ会社は成り立ちません。

岡元 そのとおりですね。ただ、日本はそれを苦手とする企業が多く、ミッションが社員全員に腹落ちしていないことが多いように思います。しかしながら、日本でもベンチャー企業などを中心としてちゃんとミッションという“旗”が立てられていて、それに共感した人が集まってくる企業もあります。そしてそうした会社では一人ひとりの日々の仕事に反映されています。

伝統的な大企業ほどミッションの浸透が不得意なのは、”はっきり言わなくても部下が分かってくれること”を期待・前提とした組織運営が長いことされてきたからかもしれません。「社長はこう考えているに違いない」「管理職はこういうことを期待しているに違いない」という“忖度マネジメント”(部下の忖度を期待したマネジメント)が根底にあるからだと思います。

佐藤 本来、ミッションは社長より上位にあるものです。だから、理不尽なことを言う上司がいたら、部下は「当社のミッションからすれば、それはおかしい」と対等に議論できることが大事ですね。

そうした環境や風土が働きがいにつながるので、御社の「働きがいのある会社」調査でこうしたミッション浸透度を分析軸に入れても面白いかもしれませんね。

各職場のリーダーが働きがいを左右する

岡元 「働き方改革」が進む中で、会社の同僚や仲間と過ごす時間が減り、コミュニケーションや相互理解の機会も少なくなっていると感じる企業も多いようです。そのことによって日本がこれまで比較的強いとされてきたチームワークや連帯感が希薄になっているのではないかと危惧する声があがっています。この点については、どう思われますか。

talk_190325no2_05.jpg佐藤 昔は入社したときからみんな同じ価値観で、時間と場所を共有することでコミュニケーションを円滑にしてきました。自然と分かり合えていたんです。だから、情報共有の仕組みを意識的につくってこなかったといえます。

アメリカなどの企業は、誕生日パーティーをよくしていますよね。実は、価値観が異なる社員一人ひとりをつなぐことを意識的にやってきたわけです。日本は社内の行事をやめてしまったら、そういう場が何もなくなってしまった。最近は運動会を復活させたり、社員同士の飲み代を会社が負担したりする企業が増えてきていますが、社員同士のコミュニケーションの円滑化をもう一度意識的に行う努力をしなければいけません。

岡元 やり方も変わってきましたね。多様な雇用形態やバックグラウンドを待つ人が多い職場であれば、これまでの夜の飲みニケーションではないつながりの場が必要ですし。

佐藤 せっかく醸成してきた場や関係が壊れないうちに新しく再構築すべきで、それには管理職の役割がすごく大事です。

部下の価値観が変わってきたので、部下の意見や要望を傾聴することも大切です。昔は、上司と部下の価値観が同じだったので、わざわざ聴かなくてもよかったのですが(笑)、今は違います。在宅勤務など働き方が多様になって対面でのコミュニケーションは難しくなったからこそ、仕事はもちろん、仕事以外のことについても話を聞く機会や仕組みをつくる必要があります。

今の管理職はそれだけ役割が大変なので、それができる人を登用すべきです。例えば、新入社員を配属する際、どうしても人が足りない忙しい部署になりがちです。そうではなくて、部下の育成・サポートをちゃんとできる管理職を選別して、その部署に新人を配属した方がいいのです。

その視点で言えば、働きがいは、多様な部下のマネジメントがちゃんとできる上司がいるかどうかで部門間のバラつきが出るものです。つまり、各職場の管理職のマネジメントに大きく依存します。それのばらつきを解消する努力も企業はしていくべきだと思います。

talk_190325no2_06.jpg岡元 おっしゃるとおりで、確かに各職場の管理職、リーダーの役割は大きいですね。

佐藤 米国では仕事以外の生活を含めて部下を支援できる管理職の行動をFSSB(ファミリー・サポーテッド・スーパーバイザー・ビヘイビア)と呼んでいます。そうした行動を取れる管理職の育成に取り組む企業が多いです。

岡元 私どもGPTWの新しいコンセプトもそれに近いものがあります。

「長時間労働OKの男性正社員」がメジャーな時代はもう終焉を迎えたので、多様な価値観やバッググラウンドを持った一人ひとりに目を向けていくことがとても大事です。そのためのリーダーのあり方が今問われていると思います。

佐藤 GPTWの「働きがいのある企業」ランキングのように、企業の取り組みが社外から評価されると、労働市場での人材確保力が高まるだけでなく、社員にとってもモチベーションアップの原動力になるでしょう。

岡元 ありがとうございます。お客様からもよくそう言っていただけます。

佐藤 「うちはこんなに働きがいがある会社です」と経営トップが発信しても、誰も信じてくれません。ですから、こうした外部機関による評価の仕組みがあると、社内だけでなく社外にも周知できるというメリットがありますね。

中央大学大学院 戦略経営研究科教授 東京大学 名誉教授 佐藤 博樹氏

専門は人的資源管理。兼職として、内閣府の男女共同参画会議議員やワーク・ライフ・バランス推進官民トップ会議委員、経産省のダイバーシティ経営企業100選運営委員長などを務める。『人材活用進化論』(日本経済新聞出版社)、『職場のワーク・ライフ・バランス』(共著、日経文庫)など著書多数。

Great Place to Work® Institute Japan(働きがいのある会社研究所) 代表取締役社長 岡元 利奈子氏

人事測定研究所(現リクルート マネジメント ソリューションズ)入社。人事コンサルタントとして、人事制度設計や従業員意識調査などを行う。その後、海外現地法人のコンサルティングビジネスの立ち上げ支援などを経験し、2014年より現職。

本コンテンツは日経BP社の許可により日経ビジネスオンラインの広告(初出:2019年10月~11月)から抜粋・再編集したものです。禁無断転載 (C)日経BP社

調査・ランキング参加